【时讯】经济半小时：CCTV进行中国经济年度人物评选

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人物观点跟踪中国经济的脉搏，2002年cctv中国经济年度人物评选正在进行中，我们今天也将继续介绍几个候选人。 他们是神州数码总裁郭为、东风汽车企业总经理苗圩、广东格兰德集团会长梁庆德和上海光明乳业会长王佳芬。

2000年联想集团被分割时，媒体评论如下:柳传志把联想的现在给了杨元庆，把联想的未来给了杨元庆。 这句话从另一个角度理解，杨元庆接下来应该做的第一是“
守业”，那么在郭为之前只有“创业”这条路。 失去联想金字招牌的郭，能构筑什么样的未来呢？ 两年过去了，郭以软件业为目标，同时发誓:重建联想。 2002年cctv中国经济年度人物候选人》

"郭为:重新建立新的联想. "

2002年10月18日，世界新闻产业还在萧条的冬天艰难行进，这一天对神州数码企业的总裁郭先生来说，是庆祝的日子。 新建成的神州数字大楼正式启用，侧重于电信、金融、税务领域的神州数字软件企业也宣布成立。 这天以后的媒体向业界宣布，郭为的这一招不仅将中国软件业推向了春秋战国时代，神州数码公司也告别了联想企业品牌的时代。 郭为: 2002年对整个企业来说是相当阵痛的一年，非常阵痛的一年。 郭为在笑，无论遇到多么困难，他总是微笑着迎接。 14年前，郭因拥有中国科学技术大学的mba学位，选择了中关村不知名的中小企业。 后来这家公司创造了中国新闻产业的传说联想。 (滚动字幕，开始音乐，稍微停顿了一下)这个经验记录了郭为的成长，也代表了联想的历史。 在与联想血脉交流的12年中，郭换了11个岗位，28岁进入了最高管理层。 柳传志评价郭说:“郭是个爱学习、爱总结的人，有事业心，有上进心。” 郭为的创造性和努力，“人类失去联想，世界会怎么样”的广告语广为人知。 郭在联想企业品牌的创立上倾注了自己所有的心血，从士兵到将军的磨练。 2000年，当他对联想企业品牌充满热情时，联想集团分成两部分，他不得不带领成千上万的军队放弃联想企业品牌，开创神州数字新事业。 即使在这个失落、痛苦、憧憬交织的瞬间，郭面对媒体，面对部下也保持着自信平静的笑容。 郭为:难舍难分，就像一个女儿要出嫁，想起以前家的头上有很多好处，出门后对未来也有恐惧吧。

分家后，郭先生为自己制定了目标:“5年内打造与联想齐名的企业品牌，5年后神州数字迅速发展到现在的规模。” 分解第一年，郭带领神州数码公司度过了近2000名员工联想和分家的感情关。 2001年，在这个新闻产业凛然的冬天，神州数字成功上市，同时业绩大幅增加，销售额达到112亿元人民币，创造了近4亿元的利润税。 郭为:我认为公司的房子是不断定一个目标前进。 这是对公司家的挑战，不能动摇。

联想分家时，神州数码拥有全国最大的流通渠道，但流通的增加空之间有限度。 2002年，郭又带领神州数字迁移的快速发展方向，开始创造新的快速发展空之间。 不到一年，神州数码重拳出击，出现了四个动作。 3月，与台湾鼎新企业合资成立了神州数字系统管理有限企业，全面进入公司资源规划行业。 6月，收购广东新龙软件企业，在华南金融新闻服务中占有一席之地。 10月，成立整合软件事业的软件企业。 11月，国内首先发售网络电脑。 这样，在国内市场，神州数字在金融、电信、政府、制造业四个领域牵着手，在国际市场，神州数字通过软件外包业务开拓市场。 到目前为止，神州数字已经迅速发展了电子商务和应用的战术路线。 郭为:我们的愿望之一是我们做it (新闻产业)服务。

根据2002年的最新数据，目前国内分销商和系统集成商中神州数字居第一位，金融、政府领域的销售额神州数字居首位，电信领域的销售额神州数字晋升为三甲。 郭终于为创立神州数字新企业品牌迈出了第一步。 现在郭又给自己定了第三关:管理关。 每天中午，如果是企业，郭为会按时出现在这个员工食堂，和企业数千名员工共进午餐是郭为的习性，郭为也是用自己的行动向员工传达创业精神，不断创新公司文化的好时候。 郭:持续创新意味着继续否定自己。 你过去的成功模式可能不一定适用于将来。 环境可能正在改变。 顾客在变。 市场在变化。 你可能必须如何适应这个变化，否定自己。

“执着于一切”是郭为的人生信条，他相信每个人只要多次朝着自己的目标前进，总有一天会成功。 谁也不知道新闻产业的春天什么时候回来，郭氏的目标是使神州数码成为百年老字号，成为世界500强，数字化中国的先驱。 郭为:如果我们能活在这个(新闻产业的)冬天，那就太棒了。 不要说其他事件。 因为每天都这样活着。 因为你活了几十年，活了一百年。 那是你伟大的公司。 郭为了这种勇敢的创业和创新精神，今年以来他获得了很多荣誉，面对这些荣誉，郭是压力，也是动力。 他只能更坚定地领导神州数码3000多名员工，直到新闻产业的春天。 那样他就能不背叛大家。

(《经济半小时》记者吴海燕)

《苗圩:眼球瞄准国际化》

苗圩可以说是中国汽车领域的“儒帅”。 正是这个“儒帅”，今年带领东风汽车企业围绕资产运营、国际合作进行了招聘，为东风打造了具有国际竞争力的框架，使东风汽车企业成为2002年中国汽车领域的最大亮点之一。

年度经济人物——东风汽车企业总经理苗圩

2002年9月19日，北京钓鱼台国酒店目睹了中国汽车工业历史时刻的到来。 中外两大汽车巨头东风汽车企业与日产汽车有限企业签订了全面合作协定。 根据协议，双方将设立新的合资公司东风汽车有限企业。 企业注册资金171亿元，双方各出资50%，东风以库存资产出资，日产投入资金。 产品有商用车和乘用车两个系列，商用车使用东风企业品牌，乘用车使用日产( nissan )企业品牌。 这是迄今为止中国汽车行业最大的中外合资项目。 忙于闪光灯，这部合资大戏的中方导演、东风汽车企业社长苗圩看起来很好，很自信。

苗圩:其最大的意义是重组，彻底重组我们整个集团的现有业务资产家和债务。 那么，通过这次重组，可以提高和增强我们企业的国际竞争能力。

当人们回顾东风和日产合作给中国汽车结构带来的一些变化时，一个多月后，苗圩再次出现在中国汽车行业重要合资协议的签字仪式上: 10月25日，东风汽车企业和法国标志-雪铁龙集团扩大合作协议， 在这里东风与两个国际汽车集团形成了直接深入合作的局面，这是苗圩长期计划的东风在世界汽车工业重组中占有一席之地的构想结果。

苗圩:通过合作，我们也希望逐渐培养我们的研究开发能力，使多年后新的有国际竞争力的东风企业能够出现在中国的市场上，出现在世界面前。

1955年出生的苗圩在中国汽车行业被称为“儒帅”，曾任中国汽车工业总企业销售部长、生产司副司长、机械工业部汽车司副司长、副总工程师等重要职务。 他身上有儒教俊逸的学者风度。 1997年，苗圩告别了在北京的妻子和女儿，一个人来到湖北十堰担任东风汽车企业党委书记。 从此，这家东风企业招待所的简单客房成了苗圩的东风之家。 1999年3月22日，44岁的苗圩开始担任东风汽车企业的总经理。 当时东风陷入了前所未有的困境，曾经在中国汽车领域占据首位的东风在1998年实际遭受了损失5。 42亿元，甚至连续几个月拖欠员工工资。

苗圩:连续六年，产销下滑，新产品没有形成市场销售热点，老产品在市场上失去竞争力，因此非常困难。 在那种情况下，我说不改革就是等待死亡。

改革不是等待死亡，苗圩是壮士断臂的气概，开始了东风历史上最深刻的变革。 他首先从管理开始，整理企业管理框架，减少职能部门的数量。 并大力推进企业体制改革，将企业资产分离为主要配套业，优化资本结构，成功重组。 东风改革突破，公司经营质量明显提高，1999年控制利润下降后，2001年实现利润25亿元。 2002年更是大势所趋，仅上半年就实现了利润26。 9亿元，成为全领域增长最快的公司。

苗圩:我认为我们改革最重要的是如何解放生产力，如何快速发展生产力，调动大家的积极性。 如果所有人都出力的话，只要是一种力量，我认为那对我们克服任何困难都没问题。

除了工作以外没有特别兴趣的苗圩一直保持着生活习惯，除非出差，他每天早上都得早点散步。 走在小路上的苗圩在考虑东风汽车快速发展的道路。 在国内，北边有一汽，东边有上汽，东风在三足鼎立的结构中，还处于比较弱的地位。 在海外，世界汽车领域的重组很盛行，特别是中国加入世贸组织，给中国汽车行业带来了新的挑战。 作为新一代中国公司的家，苗圩冷静地认为东风企业要在未来世界汽车产业结构中占有一席之地，最好的方法是与外资合作，积极融入世界汽车工业的重组。 因此，围绕资产的运营和国际合作，苗圩频繁招募:收购广州云豹工厂后，与台湾裕隆合作，引进日产技术，创立风神汽车企业，推出了风神青鸟这一王牌。 把元悦达起亚放在门下，构成东风悦达起亚企业，切断了经济型轿车的地盘。 广东省将与广州汽车集团、日本本田合作，建设年产5万辆规模的本田车出口基地。 特别是日产和马克雪铁龙的合作，成为今年中国汽车领域最大的关注点之一。 苗圩也因此成为公认的2002年中国汽车行业风云人物。

“十元资产，调动九十元资金，办一百元案子。 ”这是苗圩对东风汽车进行一系列股份制改造的通俗解释。 苗圩不赞成东风完全开放汽车行业，也不赞成完全自主，认为“竞争合作，融入快速发展”。 有这样的理念，苗圩带领东风汽车在世界汽车市场上壮大。

(《经济半小时》记者李卫兵)

说到格兰德，我想大家不知道，说到格兰德集团的创始人梁庆德，大家可能知道的很少。 这个被誉为“德叔”的66岁老人，从鸡毛掸子开始，使接地集团成为世界上最大的微波炉生产公司，连续几年占全国微波炉市场销售额和占有率第一的两项。 他身上总是流露着永远争第一的霸气。

2002年是大蝉在世界微波炉领域制作椅子的第四年。 这样的公司当然从海外吸引了很多眼球。 12月16日，应全国人民代表大会常务委员会邀请，保加利亚国民议会代表团来中国工业视察。 他们在第一站选择了广东的民营公司，格兰德。 大微波炉占保加利亚40%的市场，占中国70%的市场，占世界35%的市场。 那位总裁梁庆德个子不高，是个和蔼可亲的老人，但他说自己很霸气。 一定要有世界第一的霸气。

梁庆德，1937年6月出生于广东，中国共产党党员，经济师。 高中毕业后，进入采购销社，成为新中国最古老的商人。 在岭南水田出生长大的顺德农民有国际化的先进眼球。 1998年，他创立的操场在世界上名列第一。 但是，这个世界上最大的微波炉制造中心差点被1994年的洪水杀死。

梁庆德:当时的出水是这条河，就是这条河。 这条河一来，一切都是汪洋大海，太厉害了。

当时梁庆德已经是61岁的人了。 他半生的基业已经沉入近三米深的水中。

梁庆德:面对这样的灾害，我告诉大家我们必须鼓起勇气以灾害为动力。

梁庆德只用了三个月就恢复生产了。 从洪水后的薄滩涂重建了中国最坚硬的民营企业。 但不到一年，另一个冲击再次威胁着操场的生存。 日韩两国会从同行那里传出谣言，不惜5年的损失摧毁操场。 当时的报纸为梁庆德捏着汗。 “格兰德，你的红旗能打多久？ ”。

梁庆德:他们的实力综合来看很强，但如果将其分解成一个产品，其实力不一定有多大。

梁庆德的底气源于他的国际化思维。 他算了账:欧美同行每周开工20小时，一台价格800元，格兰德市开工160小时，价格400元。 如果你要做的话，我代替你做吧。 梁庆德利用劳动力的特点，让欧洲对手把设备投入中国生产，完成了国际资本的现代化整合。 在工作场所，我们来自各国的设备和企业品牌，接地已经被称为微波炉联合国。

欧盟格兰德同盟严重打击了日韩企业。 在绝对价格的特点推动下，韩国的日本除了关闭本国工厂，与梁庆德合作以外别无选择。 矮梁庆德彻底赢了。 在工厂里，他指的是生产线，说这是德国的，那是英国的，甚至有些企业品牌他自己都不认识。 因为格兰德已经为一百多个国家和地区生产了200多个企业品牌的产品。 年初，操场占世界市场的35%，现在接近40%。

梁庆德:外国人，特别是韩国人日本人，他们有他们的实力。 综合他们的实力，价值是我们的好几倍。 但是他对中国市场有一些他们不擅长他对中国人的感情。

曾经有一个对手谴责梁庆德。 微波炉也好空调也好，梁庆德总是说他染的一切都是廉价的产品。 梁庆德不这么认为。 他说，既是格兰仕的钱，也是客户的钱，还是血汗。 大家能买到廉价的高质量产品有什么不好？ 他相信，今后50年，中国作为世界制造业中心的位置将不会动摇。 这对他创立的操场来说，有足够的时间创造越来越多的世界第一。 梁庆德:微波炉达到世界第一，在此基础上，我们已经有了平台。 为了这个平台，我们有能力总结经验，总结资源，我们有能力迅速发展第二大产品。 梁庆德老人今年66岁了，本来颐养天年的他依然霸气不减，瞄准空和谐冰箱，在今后几年内建立了“世界最大的家电生产制造中心”，在微波炉产量上居世界第一，空调，冰箱的

(《经济半小时》记者王晓磊)

在我国乳品领域，上海光明乳业的王佳芬一直被称为“铁娘子”。 这是这个铁娘子，今年做了一系列惊人的动作，先打出“无抗乳”的招牌，然后企业上市，最后以产品和资本的特点扩展到全国，在乳品领域掀起了革命。

2002年4月，原本平静的中国乳业从上海掀起飓风，光明乳业宣布其产品全面无抗，“无抗乳”飓风迅速在行业内掀起波澜，中国乳品领域全面洗牌的时代到来，光明乳业 领导这场暴风雨的是光明乳业的掌门人王佳芬。

王佳芬:我想我们做这种非常有价值的工作，为客户负责的工作。 我只需要把这个领域引向更健康快速发展的轨道。

在王佳芬做了一百年的光明口号，公司稳定发展。 其年销售额从1997年的8亿元上升到2001年的35亿元，净利润也从1997年的4千万元上升到2001年的1.6亿元。 连续五年稳定在领域老板身上。 2002年，光明乳业预计将保持销售额和净利润的30%-40%的同步增长。 除了用无抗乳吸引了无数眼睛外，2002年王佳芬的另一部作品成功发售了1.5亿a股。 募集的9.5亿元资金，光明乳业通过控股、合并、购买等方法整合了地方小乳品公司，将光明触角延伸到全国31个省、市、自治区，开始了全国围困地的掠夺地。 王佳芬:中国有5~10个大企业，然后应该有地方集团军。 我认为这是未来中国(奶业)的局面。

今年王佳芬另一个惊人的是，他把法国达能集团留在了光明这个上市公司的股东名单上。 达能的股票只有5%，世界第四大乳业巨头非常擅长通过资本运营吞并同行竞争对手，乐百和瓦哈哈已经装在袋子里，王佳芬肯定这是“狼入室”。 王佳芬说只满足5%的股票，但她的资本解释让我再次感受到了中国乳业轰动的激烈变革。

王佳芬:我觉得这个过程很棒。 关于资本的流动性，全球化不太容易。 今后的企业越来越公共化，这个股票是谁的不太容易说。

以对扩张的谨慎态度和迅速、准、冷酷的速度，王佳芬和光明乳业开始在行业和媒体上享有声誉，1999年，光明乳制品商标在中国获得了知名商标，2001年，成为中国最受尊敬的公司50强，2002年，中国公司500强 随着“把世界资源扩大中国乳业”的方针的推进，“华东片、长江连线、要点城市布点”的战术设计逐渐到达，光明乳业到2006年，世界乳业25强，到年，走向世界乳业10强的远景目标。

王佳芬:我们强调，每次制造一个地方、一个地区、一个产品，我们都有利润模式，只有利润模式，我们才有勇气去做。

光明乳业的前身是上海牛奶企业，是具有40多年历史的国有公司。 1992年，王佳芬就任牛奶企业总经理后，通过一个月的孤独调查和对法国达能企业的参观，决定了“变化就生，不变化就死”的想法。 分流到最初的裁员、现在的合并、重组，光明乳业十年间，完成了从纯国企到合资企业，再到上市企业的蜕变，再次站在领域风口浪尖，其前线总是牵引着行业的神经和视线。

王佳芬:我们企业不变是一件事，是不断变化的。 我们企业的核心竞争力是管理变革的能力。

王佳芬21岁时是400个团的党支部书记，24岁时成为掌管2万人民代表大会农场的党委副书记。 她经常说，自己的特长是当领导。 无论是企业还是自己，王佳芬的学习、变革和超越都是迅速发展的三步曲，灵活的变化是维持她的活力的重要因素。 她出现在企业的各个事业部，问尖锐的问题。 但是在早上广播体操的时间里，工作人员们喜欢和她聊天。 但是王佳芬10年没变的事件是利用早上的上班时间访问路上的超市。 这样她就能在第一时间掌握产品的销售情况。 王佳芬好像拉了工作时弦的弓，轻松了也能唱好歌。

有人说没有王佳芬，就没有今天的光明乳业。 但是，对于光明今后的迅速发展，王佳芬希望自己的作用越来越小。 她说了今年最擅长的事件，她没有跟我们说企业的业绩。 不如说，自己出差的时候，很少给她打电话。 她说这证明了企业的运营状况更好，百年之光应该不仅仅是梦想。 (《经济半小时》记者孙菁)

来源：39科技网